别条款：
一是，虚拟股份制对应岗位，不对应某个人，也就是说，某个管理者调离或者离职，就不再对应虚拟股份；
二是，每个分公司业绩最好的前10名基层快递员，也参与虚拟股份分配，以刺激基层员工参与和竞争的积极性。
……
穆老板先是制定了这套分公司虚拟股份制的大体框架，继而在大东快递内部进行了讨论，接着又在集团公司的高层管理会议上进行了讨论，在集思广益和不断完善修改之后，终于形成了完整的可操作性的细则。而这一系列工作，足足进行了一个月。
7月1日，大东快递召开专题会议，所有的省级分公司总经理和部分地市级分公司总经理参会，会上，朱雪松宣布了由董事会审批通过的虚拟分公司制度，引发与会人员阵阵惊呼，热情高涨。
第二天，新制度通过公司OA系统发布，同时发布的还有对制度的详解，更是引发了更大范围内的热议，优秀的分公司和优秀的人才看到了更美好的未来，业绩一般的分公司和业绩一般的人才，则看到了努力的方向。
7月5号，这项制度开始推广。首选需要确定的，是虚拟股份的分配比例，这个问题很琐碎，却并不困难。制度细则里已经制定了详细的对应标准，可以具体到每一个管理岗位，只需要填表报备即可。
而优秀快递员的虚拟股份分配，则在每年年底确定人员名单，进行报备和分配。与之对应的是，每个分公司都搞了一个动态的快递员业绩实时榜单，每天更新一次数据，这样一来，既能形成竞争氛围，也公开透明，避免了年底可能存在的暗箱操作。
7月6日，制度推广的第二天，穆老板开始出差，巡视各级分公司，以此来了解公司整体情况和新制度的推行情况。
这次出差历时一个半月，一直到8月22日才结束。在这期间，穆老板走访了5处省级分公司、9处地市级分公司和11处县级分公司，脚步遍及大江南北。
走访是突袭性的，并不提前通知，很多人都知道大老板在巡查，但是并不知道具体行程。这样的走访，是能看到一些真东西的。
总体而言，穆老板对看到的情况还是满意的，然而尺短寸长，总有一些混日子的人存在。
穆老板发现了一个地市分公司人浮于事，业绩惨淡，还发现了一个县级分公司不思进取，竟然向同行收货来制造业绩。这些情况，都进行了严肃处理，而且通报全国，甚至相关人员都列入了快递行业黑名单，再也
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